管理实践的演进，一直以来都伴随着技术变革的影响，技术进步对产业组织的改造，从根本上改变了管理的对象、方式及方法，三次产业革命分别为科学管理思想、人际关系思想及现代管理思想提供了实践基础和巨大驱动需求。在大数据时代，物联网、人工智能、云计算等技术颠覆了原有商业模式，使得智能制造、共享经济、规模定制成为可能。商业模式决定组织模式，在组织中，人才是最活跃的因素，对人才的管理，必须着眼全球技术变革，立足产业实际，增强组织活力，实现组织与人的共同发展。
人才经营哲学是组织能力建设的核心，确立正确的人才管理思维，对于建立符合现代企业治理体系的干部人才队伍至关重要，思想清楚了，措施就更加科学有力，行动就更加坚定自信。在大数据时代，面对急剧变化的产业格局，为有效抢抓战略机遇，我们应确立五种人才管理思维。
一、共享思维
共享经济的到来，必将带来人才的共享，不求占用，只求所用，追求的是人才成果的知情权或者使用权，而不是单一人身隶属关系。对人才的需求是一种派生需求，组织需要的是人才的知识技能，而不是人才本身。华为给世界很多著名高校的研究项目提供资助，都不追求署名权或所有权，只是希望获得研究成果的知情权，这一做法在高科技企业尤为普遍，特别是在前沿探索领域。
人才的优势是离散分布的，和一个组织的需求未必能一一契合，双向选择，弹性匹配，是一种理想的方式。我们发现，有的优秀人才到新的组织没有产生预期的绩效，适应磨合期有长有短，这个过程对组织来说是一种纯粹成本，没有任何生产力方面的意义。
弹性的工作机制，让人才以任务为导向，发挥长处，灵活为多个组织贡献，不但有利于促进就业，更有利于提高生产的效率。德勤全球人力资本研究报告指出，51%的高管计划在未来增加临时员工的人数，标志着我们已进入零工经济时代，人才共享正从理论走向实践。
人才外包成为趋势，基于价值链分工合作成为劳动力市场的发展趋势，这些人没有固定的服务对象和时间，却能最大的发挥个人的长处，极大地提高使用效率，降低成本。
人才共享思维是组织进入网络时代的标志，资源和机会的开放，使得个体也能创造应有的价值，摆脱了原有的束缚关系，弹性人才供给和需求成为一种新的市场关系。签一份固定期限的劳动合同看似长期，实际上贡献的时间不长，心理学家研究发现，一个人创造力的最佳黄金时期是30-40岁。
长期还有一个问题，就是人力资本的投入积累有效期，没有人能够清晰地说明投入有多大部分是有效的，人才自己没有投入，激励性不足。当投入主要由个人承担时，激励性就比较强，个人更容易获得回报，极大地提高了人才的投资回报率，提高人力资本投资效率。
二、合伙思维
人才是有思维情怀的，不是简单的雇佣商品，本质上不存在依附关系，与所有者是一种合伙关系，所有者提供金融资本，人才提供人力资本，共同促成目标的实现，实现风险的共担和价值的共享。
合伙人的要求显然要高于其他人，合伙更能体现出人才的价值，股权激励的精神就是把劳动者变为所有者，对合伙人的报酬是所有权的分配，而是不是赏赐，没有所有权的分配，无法真正解决激励的问题，因为所有权会影响其他权利的实现。
合作的基础是平等的人际关系，分工只是着眼于目标的实现和责任的承担，而不是地位的高地。平等的人际关系有利于激发人才的创造性和积极性，促进合作，才能产生1+1>2的效果。
组织的一个重要功能是发现优势资源，实现机会组合，建立一个平台，聚集各种资源，让专业的人做专业的事，让机制来调动积极性，这也是平台型组织的重要贡献。合伙的关系可以是多样的，特别是人力资本的合伙，更是体现了人力资本在发展中的贡献逐渐得到确立，强调人力资本而不是物质资本优先，是目前高绩效组织发展的共性特征。
三、连接思维
整个社会处于相互连接的网络形态，大数据时代万物互联，各类组织之间的连接成为重要的力量，连接比位置更重要，远近概念逐渐弱化，是否连接上更具有竞争力。
人才是组织连接的节点，能连接到的人才数量是组织核心资源。社会媒体时代，企业也是一个媒体，社群提供了全方位的人才，完成了传统人力资源部门的工作，形成人才的自动产生方式，分配组织最顶尖人才到对应的岗位，提高组织效率，人力资源管理无形但无处不在。
人才是最活跃的生产要素，组织要打通连接人才的各个环节，人人成为HR，内部管理要积极提升连接人才的水平，打开组织的边界，融入各种新鲜空气和思想，以外部动力推动组织发展。
组织连接已成为一种潮流，华为最近百万年薪在世界范围内招聘顶尖应届生，和战国燕昭王“黄金台”思路一致，建立组织和人才的连接思维，组织的核心是人，没有人的连接，组织就和外界隔绝，没有能量的交换，组织萎缩就无法避免。
连接在万物互联时代更是一种新的生产方式，是一种新的竞争表现，无论是物的连接，还是思想的连接，人才都在其中承担重要功能。组织应该放眼全球变革趋势，在潮流中不断的强化和人才的连接，各种大型的校企合作其实也是连接的一种方式，在各地设立研发机构，实现人才的分布式管理，获得全球人力资本的贡献，已是人才全球化时代的潮流。
四、专业思维
专业是一种信仰，而不是熟悉既有规则，更重要的是在不确定的环境中做出判断。在大数据时代，只有专业的人才具备高价值，信息爆炸产生海量信息，专业人才是筛选价值信息的关键因素，组织专业化成为一种稀缺。
专业思维不是具体某种的技能，而应该成为组织的一种能力，组织要变得更加专业化，只有组织的专业化，才能构建清晰的未来愿景，才能深入的了解自己，也才能建立战略自信，增强战略定力。现在很多组织问题不是学习他人不够，而是对自己研究不足。
相比较于我们对物质的管理，我们对人才的管理在专业化水平方面落后更多，这种专业化水平在大多数组织中可能总是少部分人的事，没有上升到所有管理者的基本要求，没有沉淀为组织的能力。对人才的管理更能实现管理的效益，很多组织发展缓慢的原因，根源在于对人才的管理这种专业能力落后于其他要素的变化需求，特别是落后于外部环境的变化。
组织专业能力是不断进化的，和组织任务的匹配很重要，但实际中没有受到应有的重视，导致在组织变革中，转型缓慢，支持不足。
组织的专业能力主要受历史的路径依赖和未来适应两种力量影响，组织建设就是要把对个别人才的以来降低，对组织赋能，提高灵活性和效率。实践中很多人都把这点理解错了，重视人而忽视组织建设，结果当然不会达到预期，没有组织专业能力建设，很多组织建设实际上是在倒退，简单打补丁必然会成为一种累赘，拖累组织的发展进化。
五、跨界思维
交叉成为新的知识爆发高频地带，牛人可能不会出现在预料的领域，跨界是一种趋势，大部分人从事的岗位可能不是最擅长的领域，或者说是次一级的，很多人终其一生没有机会尝试，错失了一种重要的成长。
促进人才的流动是组织的基本职能，只有流动才能产生效率，要通过有效的机制加速流动，流水不腐，麦肯锡提出的“up or out”就是一种促进流动的方法，它以时间作为岗位晋升的标尺，只要是在两年内没有成长的人，就要离开组织。流动是痛苦的，大部分人在没有机制逼迫前，都不会参与流动，因为习惯改变会损失一些东西，虽然对组织来说流动很重要。
职业化是职业生涯的第二轮集中学习，是一个矫正修偏的过程，只有在不同的行业、不同的岗位、不同的职级历练过，才能从系统的层面发现问题，思考机会，防止经验和期望的偏差，毕竟过去的经验只是来自于那些已发生事件的小样本，对未来没有很好的代表性。
团队应该有多元化的成员，在学历、专业、经历、技能、性格等方面多元化，实现整体互补，提高协同的水平。实现功能的延伸，提高业务支撑覆盖面，必须建立多样化的团队，努力推动人才跨界的动力机制，促进人才的定期轮换交流，提升职业的灵敏性。
组织变革失败的原因有很多，角色适应缓慢是其中重要的一条，多角色多任务的有序流动，能够让组织获得更多的训练和赋能，有利于组织在面对环境的变化时做出有效调整。
从用户的角度来看，用户垂直化、个性化需求日新月异，要应对这种变化，组织的灵活性和灵敏性非常关键，而跨界人才的建设就是保障组织这种特性的有效措施。
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